社長夫人にしかできない 『経営問題を見抜く会計』とは？

前回「事業継承には準備が必要」というお話しをしました。

それは、いつまでも社長が教えなければいけないということではありません。

“信じて任す”ということが必要になってきます。

とかく親は転ばぬ先の杖となってしまう。

創業社長であれば、自分の辛い経験を子供にさせたくないという気持ちは分かります。

しかし、辛い体験をすればするほど学びがあります。

転んではじめてその痛みを体験すると次は転ばないように知恵を出します。

ある会社の後継者ですが・・・大学を卒業してそのまま後継者として会社に入りました。

大学で勉強しているだけに経営のあるべき姿は学んでいます。

しかし、実践はまだ未体験です。

学問は正しいことを理論的に教えています。

しかし、実践はその時の経営環境や経営者の資質、従業員の意識や能力、扱っている商品、顧客のニーズなど企業を支えている条件がそれぞれ違うので理論通りには行きません。

そして、改善に取り組むにしても優先順位を間違えると成果を出すには時間がかかります。

何が正しいか？正しくないか？

判断を下すためには体験からの学びは重要な「資産」です。

売上が極力下がり大きな赤字を出し、債務超過になり、借入返済、買掛金、未払費用、社会保険などの支払いが６ヶ月～１０ヶ月遅れている会社があります。

こういう緊急性を要する場合は資金を獲得するのが第一優先です。

しかし、この会社の後継者は、若い社員たちで“改革組”というのを作り、「品質」「納期」「社員の処遇改善」などの改善に取り組んでいます。

その理由は、「売上を上げるには受け皿を強化しなければ受注しても信頼を失う」というのです。

「売上を上げる」ことと「内部体制の改善」は両輪です。

常に経営は「攻め」と「守り」の体制の構築は不可欠です。

この後継者は、経営者としての目線に立つなら・・・自分が率先して「攻め」に出なければ会社は存続できません。

守りの「内部体制の改善」は、主だった社員に方針を明確にして指示・指導をしながら任せるしかありません。

「売上を上げて資金を作らなければならない緊急事態の時に・・・なぜ、あなたは内部体制の改善を最優先にするのか？」と後継者に投げかけると

「これは僕しか出来ませんから・・・」と堅い意思を示します。

彼の言っていることは間違ってはいません。

しかし「今、何をすべきか！」の取るべき優先順位が違うだけです。

私は、赤字で厳しい会社を“赤字ならば１円でも黒字に、黒字ならば更なる黒字に！”を実践してきました。

赤字ならば１円でも黒字にしてから、「内部体制の改善」に取り組んできました。

また、余裕のある会社は「内部体制の改善」を優先しました。

最後にこの後継者へ

「今後、貴方には何も言いません。見守ることにします。相談があれば答えます。
自分の判断で実行した答えが、成功であれば正しい判断だったということ。
失敗であれば、それは間違った判断だったということ。
貴方はその体験で学ぶしかありません！」と伝えました。

　
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