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１７日～２２日の出張を終えて帰ってきました。
今回の出張でもたくさんのことを学びました。
“自計化”を定着するには、“組織力”が必要です。
いくら“経理・財務の担当者”が必死になっても、各部署の協力がなくてはできません。
現在、ある製造会社の中間管理職の育成に取り組んでいます。
経営会議や生産会議の会議資料は、損益計算書だけです。
今期の目標には、
売上目標 ○○億円
原価低減 ○○％
不良品の削減 ○○％
などと掲げられています。
確認してみると・・・具体的な管理資料は各部署で作成されているらしいのですが、その資料の活用はされていないのが実状です。
損益計算書だけを見ても具体的な問題は見えません。
業績が向上するためには「組織力」です。
そのために１０回にわたって「管理者とはどうあるべきか？」というテーマで研修してきました。
中間管理職の人たちは、日常業務は一所懸命真面目にしていますが、役職としての責任意識は弱いと感じています。
社長の指示に対しても、自分の役割の領域を超えると消極的になる風土があります。
そのためにこの研修の終了後、翌月に個人面談を実施しました。
研修の効果はあったのか？
面談の結果、一人ひとりが非常に前向きに成長していました。
しかし、その中に過去の不満を払拭できない課長さんが一人いました。
私は「他の管理者の皆さんは前向きになって良い会社にしていくことに賛同され、積極的に協力すると言われてくれました。
しかし、貴方だけがいまだに非生産的な考え方から脱却できないというのは、潔くないではありませんか！」と・・・少し強い口調で申しました。
あれから１ヶ月。
再度面談をすると過去の自分から抜け出していました。
「この課長が変われば、会社目標である“原価低減”や“不良品の削減”に取り組めるな！」と直感しました。
「抜けましたね！」と当人へ確認しました！
「先月、“潔くない！”と言われて、いつまでも今のような状態を続けていてはいけないと思ったんです！」 と・・・。
この事例からも言えることは・・・“人は変われる！”ということ。
この課長と生産部全体で会社目標を達成することが夢ではないと確信しました。
“自計化”を通して組織人としての成長を促進することまでできるのです。
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