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2013年10月29日

経常利益10万円の企業が1年で2400万円になったワケ―1

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今日からは、経常利益10万円だったある商業デザイン企業が2400万円の経常利益を出すまでに成長したお話をしましょう!

この会社の経営計画発表会に招待された時のことです。

会社方針が発表されるのを聞いているうちに「遅くても始発までには帰りましょう!」という言葉が印象に残りました。

「遅くても始発までには帰りましょう?」・・・「どういう意味なの?」・・・

その意味は、商業デザイン企業ですからスタッフは皆デザイナー。

クリエイティブな仕事に従事しているわけです。

そのためか時間には無関心。徹夜で仕事することも日常茶飯事のようです。

この経営計画発表会後、改善の依頼受けることになりました。

その打ち合わせために社長と面談しました。

社長:「利益はいりませんから・・・」

私 :「利益がないと何もできません」

そこで決算書を見せていただきました。

決算は12月。創業20年でその間の「未処分利益」は700万円です。

ましてや直前の決算の経常利益はわずか10万円だったのです。

経営分析した結果、一人当たりの労働生産性に問題がありました。

一人当たりの労働生産性=売上総利益÷平均従業員数
 
この会社は、一人当たりの労働生産性(年間)528万円、月平均44万円でした。

3年遡ってみると毎年44万円で労働生産性は変化していません。

この指標を見て自問自答しました。

1.労働生産性というのは、“従業員(経営者含む)の生み出す価値”のこと。言い換えれば従業員の貢献度を見る指標です。
私たちが目指す指標は、一人当たり月70万円~100万円ですから非常に生産性の低い会社だと言えます。

2.労働分配率から見ると非常に給料の低いことを表しています。
労働分配率=人件費(給与手当+法定福利費)÷売上総利益で計算します。(50%以内が理想)
月平均労働生産性44万円×労働分配率50% =22万円となります。
これから源泉税・社会保険料・市民税などを控除すると、非常に低い生活レベルになります。

3.帳簿はどうなっているか?
帳簿は外部の人に依頼し、社長は月次試算表などを全く見ていない状態。
決算申告のために帳簿を作成していたわけです。

さて、この企業がどのように2400万円の利益を出すまでになったのか?を数回にわたってお話しします。


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11月12日(火)・12月10日(火)

場 所:ホテル エルビー福岡
(福岡市中央区高砂1-1-25 TEL 092-534-3111)

時 間:10:30~16:30

参加費:10,000円

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場所:ホテル エルビー福岡

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●2013年11月開講

第1講 11/15(金)・第2講 11/16(土)・第3講 12/13(金)

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2013年10月17日

中間管理職に“利益責任”を醸成する研修開始!カギは“数字”

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15~16日に長崎の顧問先様に行ってきました。

平成21年11月からお手伝いさせていただいていますが、この4年間で赤字から黒字に転換し、随分業績が伸びてきました。

12月決算で来年は5年目に入りますが、次のステージに向かってステップアップするためには“人財育成”がテーマになりました。

それも私の得意とする中間管理職の育成です。

これからの中間管理職には経営マインドを醸成しないと中小企業は強くなれません。

さて、育成に取り組んでみると・・・会社の未来像を説明したり、それぞれの役割を明確にすると皆さんの目が徐々に変わってきます。

人は皆「何かの役に立ちたい!」と思っているんです。

しかし、「どうしていいのか?何が役に立つとことなのか?」が分かっていないのが現実なんです。

こちらの会社には、2日間訪問しているので
1日目に中間管理職10名に10回にわたり、中間管理職研修。
2日目に営業社員5名に研修。
以上を行うようにしました。

中間管理職研修の第1回目のテーマは、「管理者の役割を果たすために何をすべきか?」

営業社員の第1回目のテーマは、「営業管理の数字と数字を基本にした営業戦略」

私は、人財育成で考え方ばかりを教えるだけでは成果は出ないと考えています!

なぜか?

人間は弱い動物ですから教わったことを行動するにはモティベーションが必要です。
しかし、そのエネルギーを持続し続けることはできません。
そこに成長や変化の物差しである数字を見ていくことで行動に拍車がかかると考えているのです!

中間管理職には、『利益責任』の必要性を理解できるように徹底的に指導していきます。


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2013年10月15日

社歴ある会社ほどムダな業務が定着化!再検討してムダ排除

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先日、食品加工会社S社の改善事例を書いてきましたが、“自計化”を実現することは、業務改善のチャンスでもあります。

“業務改善”は、仕事の効率化を図り生産性の向上に役立ちます。

経営資源のひとつである時間のムダによる「利益の取りこぼし」を防ぎます。

利益の出ていない会社ほど煩雑で効率の悪い仕事をしています。

S社の事例も1000万円かけてIBMのシステムを導入していながら、人が検算業務をしていたわけで・・・煩雑な仕事が多く、まだまだ利益の取りこぼしがありました。

当時、私が改善のお手伝いをしていた時の担当は後継者で経理・財務の息子さん。

月次監査に訪問していたある日

社員さんから「先日、息子さんが机の下に1万円落ちていたのに気付かずに現金が合わないと言って徹夜をしたそうです!」と聞かされました。

私は息子さんのところにいって、「現金が合わなくて徹夜したそうですが、どうしたのですか?」と尋ねました。

「“営業から出される前日の売上日報との現金照合”と“直営店から届けられる売上日報との現金照合”を毎日しているのですが、とても時間がかかるんです!」と。・

「数店舗ある直営店の売上だけでも業務終了後に夜間金庫に入れてもらったらどうですか!そうすると、銀行が検算し通帳に入金してもらえるから、あなたは直営店から売上報告を受けて、銀行口座の入金額の照合をするだけでいいのではないですか!」と言いました。

すると「以前に売上代金の使い込みがあって、毎日確認するようにと社長から指示されているんです!」と息子さんが答えてくれました。

そこで社長に「夜間金庫は金融機関が現金を数え通帳に入金してもらえるので、二手間省けますし、安全で正確ではないでしょうか!
その分息子さんが、もっと重要な仕事ができるのではありませんか!」と提言したのです。

翌月訪問した時に息子さんが明るい顔で「先生の指導で直営店の売上を夜間金庫に入金するようになって、ものすごく仕事が楽になりました。有難うございました!」と・・・。

社歴の長い会社ほどルーチンワークになっている仕事が多いものです。

もう一度、当たり前になっている仕事を合理化できるか検討してみてはいかがでしょうか?


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2013年10月12日

悪しき習慣を変えただけで設備・時間・人財のムダ排除!事例から

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経営資源は、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」「時間」とよく言われます。

「ヒト」=人材→人財。この変化させた価値。
「モノ」=設備投資によって生み出す価値。
「カネ」=投下した資金の生み出す価値。
「情報」=種々の媒体によって、受け手の判断・行動のよりどころとなる知識や資料。
「時間」=作業時間の生み出す価値。

さて、先日ご紹介した食品加工会社S社

売上総利益率1%アップによって資金繰りの改善に成功したお話をしました。

今日は、このS社が経営資源の無駄を改善した事例をお話ししましょう。

改善に取り組むにあたって・・・

まずは、現状調査を行います。

社長のお話の中で1000万円かけてIBMのシステムを導入したということを聞きました。

S社は、県外にありますから1泊2日で毎月訪問していましたが、その都度朝8時30分から始まる朝礼にも参加していました。

朝礼が終わると・・・女子事務員さん5~6名が、机に座ると「カチャカチャ、カチャカチャ」一斉に電卓の音が聞こえてくるんです。

2~3ヶ月訪問しているうちに非常に気になり始めたので、「あの事務員さんたちは何をされているんですか?」と尋ねました。

「彼女たちは、前日の営業各自から出た売上伝票や直営店の売上の検算をしてその合計を(売上高)をコンピュータに入力しています」と・・・。

?????

「IBMのシステムを1000万円かけて導入して、なぜ検算をするのだろう?
コンピュータは入力→集計→分析をする機能なのに!」

「その機能があるのに、なぜ検算するのですか?」と聞きました。

「今まで使っていた“売上伝票”は20行書ける形式になっているのに、新しいシステムは12行しか入力できないのです。
それに今までの“売上伝票”の在庫がかなりあるので、無くなるまでは、止むを得ないので事務員に検算させています!」という返答でした。

「なんと!無駄なことをしているのか・・・!」

そこで私は、「それでは営業さん達に伝票は20行になっているが12行以内に記入して行が足りなければ2枚目に記入するように指示されたらどうですか!」と提案しました。

そうすると、翌月訪問した時にはピタ!と電卓の音が全く消えていました。

経営資源は価値を生み出してこそ価値が生まれるのです!

この事例は、“悪しき習慣”によるヒト・モノ・カネムダだったのです。

一度、社内を客観的な目線で観察してみてください!

必ず、ムダを発見できますから・・・

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2013年10月11日

“売上総利益率1%アップ運動”で資金繰り改善成功!S社の事例

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社歴30年のS社から資金繰りが悪化したため改善の依頼があり、早速取り組むことになりました。

【事業内容】
・食品の加工卸業、小売業、
・取引先:ホテル・飲食店・食品の小売店
・焼肉店、食肉の小売店の直営 

【3期分の決算書の分析結果】
・粉飾をしていて、経営の実態が見えない。
・直営店の店舗展開に失敗し、多額の借入が増加している。
・その借入返済に見合う利益が出ていないことで毎月の運転資金を金融機関からの融資で賄っている。

【改善】

1.“経営見える化” を図る。
粉飾実態を押さえ、正しい月次決算の作成指導に取り組む。非常に時間とエネルギーのかかる作業の連続。
S社の社長夫人曰く、「あんまりはっきり数字は見えないほうがいいんですけどね!」と・・・
売上34億円の会社の経営陣の意識がこの程度であることに驚く。
“自計化”はしていますが、決算書は偽物!

2.必要利益を明確にする。
3ヶ月の指導で、期中では正しい月次試算表ができるようになり、期中の損益が明確に。
借入金の元本返済が3,000万円。
どこからこの資金を捻出するか?
「34億円の売上ならば、売上総利益率1%上げれば3,400万円の利益が出るのでは?・・・」という仮説出し。

3.営業会議でこの仮説を提案
営業会議で「粗利益率を1%上げることによって、御社は甦るのですが、考えていただけませんか?」とお願い。
「その方法としては、売価を1%上げることはできませんか?」
しかし、1%売価を上げることに営業社員から非常に抵抗がありました。
そこで、現実的な数字に落とし込みました。
「1000円の売価を1010円にすることですが難しいことですか?」
それでも納得せず!
「それでは、売価で0.3%上げ、仕入価格を0.4%下げ、経費を0.3%削減するという案ではどうですか?」と提案。
「それだったらやります!」ということで全社一丸となり挑戦!

改善に取り組んで6ヶ月。

月次試算表を見ると次第に利益が回復。

6ヶ月目で初めて運転資金を借りることもなくなったのです。

「たかが1%、されど1%」です。

1%の価値が会社を甦らせた事例です


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2013年10月09日

初期指導から「無駄な仕入から資金繰り改善に取り組んだ工務店」

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5年間勤務した出版社を退職して、昭和63年5月から税理士事務所に勤務することになりました。

最初の仕事は、それまでの経理の実務経験を買われて帳簿ができていない20社を担当させられました。

月次試算表を正確に作成し、決算申告が早くできるようにするために指導するように指示を受けたのです。

この20社の状況は、「現金・預金・売掛金・買掛金」などの主要科目さえ管理していない会社ばかり。本当に驚きました。

日々の取引記録である「仕訳伝票」の起票の仕方から始めなければならない状態。

では、今まで税理士事務所に顧問料を払って何をしてきたのか・・・?

「通帳のコピーと現金で支払った領収書と普通預金で支払った領収書、仕入先の納品書と請求書や売上伝票などが机上に揃えてあり、税理士事務所職員が全て作業をしてもらえるように待っていた!」という会社がほとんどだったのです。

ある工務店A社のお話をしましょう。

A社を担当した時は、個人事業でした。

税理士事務所では、12月の年末調整、1月の償却資産申告、3月15日の確定申告・・・1年間でこの時期が繁忙期になります。

A社も、3月に入って(申告日直前)1年分の領収書や通帳のコピー、その他の決算資料を大きな箱にごっそり入れて持ってこられました。

そこで私は資料の整理の仕方などを指導し、1週間で仕上げるように持ち帰っていただきました。

「全て税理士事務所がしてくれる!」という悪しき習慣に根付いていたことに驚きました。

その後、A社の確定申告書を作成すると完成工事高1.8億に対して売上総利益が10%に至っていないのです。

現金・預金もほとんどありません。

「在庫はありませんか?」と尋ねると・・・「ありません!」の返事です。

期日が迫っていたので納得できないままに確定申告を終わらせました。

その後、個人事業から法人成りし、毎月巡回監査に行くことになりました。

「一度現場を見せていただけませんか」とお願いして、自宅から離れた材木の倉庫兼作業場に行きました。

そうすると、3つくらいの材木の山が、雨ざらしで積んでありました。

そして、雨に当たって使い物にならない材木を焚き火にしていたんです。

私は驚いて・・・
「これ!札束を燃やしているではありませんか!なぜ、こんなに仕入れたんですか?」と尋ねると「材木は一山で買ったほうが安いから!」との返答。

また、屋根のある材木置き場では、床柱5本が紙に巻いて立ててありましたので質問しました!

「この床柱はなぜ5本あるのですか?」

「6本買ってそのうち1本使ってあと残ったものです」と・・・。

「なぜ、1本しか使わないのに6本も買ったのですか?」と尋ねると「1本買うと15,000円ですが、6本まとめて買うと1本10,000円になるのです!」と・・・。

「では、残った5本はこれから使う予定はあるのですか?」と。

「建売住宅と違って、注文住宅の一戸建ては皆違うので同じものを使うとは限りません!」

全く経営が分かっていません!

以前、前職の出版社で「まとめて仕入れると1冊当りの単価が安いという理由で仕入れた結果、原価で1000万円捨てていた!」とお話ししました。

“損益計算書”では、在庫は期中の仕入から引きますから利益が出たようになりますが・・・

資金面から考えると

床柱@10,000円×6本=60,000円を支払ったことになります。

しかし、1本買えば15,000円ですから単価が高くても1本買ったほうが

60,000円―15,000円=45,000円

45,000円の資金流出を抑えることができるのです。

大変なお金の無駄遣いをしていることになります。

経営は、資金で考えると問題が見えてくることがあります!

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場 所:ホテル エルビー福岡
(福岡市中央区高砂1-1-25 TEL 092-534-3111)

時 間:10:30~16:30

参加費:10,000円

※毎回完結しますのでどこから参加されても大丈夫です!


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●2013年11月開講

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2013年10月07日

“自計化”が必要な理由16-3年で利益体質に甦った軌跡!

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出版社に入社してからの3年間。

赤字体質を黒字化へ向けて可能な限り取り組んできました。

その結果、4年目も5年目も3,000万円の利益を出すことができました。

①経理の仕組みを作り、
②数字を加工して“経営の見える化”を図り、
③内部の利益の取りこぼしの改善を行って

売上の拡大に成功しました。

「もうココまでやれば、私でなくても誰でもできる!」と思っていた時に入社4年目で主人が他界。

それから1年間・・・今後のことを考えました。

「これから60歳(当時45歳)までは一人で生きていかなければならないのに今の私の実力では、いずれパートの仕事しかないだろうな!」

「もう一度、財務のプロとして勉強しなければ、60歳まで必要とされる人間にはなれないな!」

こんなことを自問自答した結果、
社長へ「5年間勉強したいので退職したい!」とい決意を伝えました。

社長からは「勉強したら5年後に帰ってきてくれますか?」という言葉も頂きましたが、「おそらく古巣には戻れないだろう!」とも思っていました。

私が5年間やってきたこと・・・“経理の仕事”であって、決して“財務のプロ”の仕事ではありませんでした。

その気持ちを伝えて、入社から5年目の決算を終えて退職しました。

次は、会計の本場の税理士事務所に勤務しました。

退職してから3年くらい経過したころ・・・ある地方新聞の紙面3分の1くらいの大きさで、その出版社の社長の写真が載っていました。

記事は、ある高等学校の研究部会に1800万円の寄付をしたという内容でした。

「しっかりとした経営基盤を確立することによって企業はこんなに変わるのだ!」ということを確信しました。

この出版社が甦ったのは、決して私の力だけではありません。

しかし、経理目線だけでもこれだけの問題が見つかったわけです。

私はよく皆さんに「自分を大事にして下さい!」と言います。

「自分を大事にする!」とは、決して自己中心的なエゴではありません。

“軽んじられない自分になる”こと。
“誇りを持って生きる” こと。
“常に向上心を持って生きる” こと。
“仕事を大事にする” こと。


さて、社長さん方に伝えたいことは、「経理の部署はお金を生まない!」というのは、偏見です!

利益を出す方策は、決して売上を伸ばすことだけではありません。

内部にしっかり利益が眠っているのです。

今後、経理担当者を採用する時の資質を書き添えておきましょう!

≪経理担当者の資質≫

1.素直である人
2.何事も積極的に改善提案できる人
3.守秘義務を守る人
4.向上心がある人
5.簿記3級程度の知識がある人
6.パソコンができる人 


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2013年10月05日

“自計化”が必要な理由15-3年目に500万円の黒字に成功!

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『“自計化”が必要な理由』を連載して15回目を迎えました。

この中で書いている実例は、経営者だった私が夫の余命宣告を機に弟に経営を委ね、一人の経理として入社した出版社で赤字から苦慮時に転換したことを実例としています!

そして、いよいよ入社3年目の改革に着手しました。

『残業手当』の改善です。

夏休みが終わり・・・9~11月の期間は、4名の営業が新年度用の教科書の作成に入ります。

私たち内勤者も1稿、2稿、3稿とゲラが上がってくるたびに校正作業をしていました。

ですから、この期間は残業するのが当然という慣習になっていたのです。

この期間の残業代は、約400~500万円。

このことを社長に報告をしました。

朝、社長が突然朝礼で「いよいよ今日から新刊本の編集に入りますが、残業はしないでして下さい。それに今までは見本発送は12月にしていましたが、今年は11月に全国に発送します。
もしそれで無理なら、残業分で一人採用できるので増員します!」と・・・

30年間続いた慣習ですから、社員も戸惑ったことでしょう。

その結果、残業代は半減し、見本発送は1ヶ月早く11月に全て終わりました。

3ヶ月間編集に関わってきた営業は11月の終わりから全員全国に向けて営業活動ができるようになりました。

この結果、3年目の決算は500万円の黒字に転換したのです。

そして、4年目、5年目と・・・連続3000万円の利益が出るようになりました。

これまで改善した内容は、事業経歴の長い会社に潜んでいる“悪しき習慣”がもたらす“利益の取りこぼし”です。

これは、外部に帳簿代行をさせていたんでは見つかるものではありません。

経理担当者を採用して、“自計化”に取り組めば、必ず次の一手が次々出てきます。

この経験のまとめは次回で書きます。

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2013年10月04日

“自計化”が必要な理由14-新商品開発に成功し資金繰り改善!

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昨日は、朝6時の新幹線で高野山にお参りして来ました。







平成6~21年までの16年間は、毎年11月7日から1週間をかけ四国八十八箇所のお遍路に出ていましたが、その後は毎年この時期に高野山にお参りすることにしています。

私も「こう!」と決めたらやり続ける性格なんでしょうね!

日帰りの強行軍でしたが、とても気持ちが落ちつきました。

帰りに大阪の桂経営ソリューションズ株式会社の桂幹人先生にお会いしてためになるお話を聞かせていただきました。

さて、今日も以前勤めていた出版社の黒字化に向けた改善の一つをご紹介しましょう!

“新商品開発の成功で後半の資金繰りが回復”

以前にもお話しをしましたが「3月~7月中旬の売上は、全体の売上の80%を占めている!」のです。

その結果、8月~12月が赤字補填と翌年度新刊本の編集~印刷の先行投資資金の支払に使われますのでこの間の資金がどうしても不足します。

そこで考えました。

「この約5ヶ月の資金を調達するのにどうしたらよいか・・・」

「大学受験用の問題集や課外授業用の教科書などを作って売れば・・・後半の売上増によって資金改善できるのではないか!」と考え、社長に提案しました。

その結果、新商品開発に着手。

英語問題集や課外用教科書が完成したのです!

これらの改革を進めてきた結果・・・

2年目に大幅に利益と資金繰り改善ができたのです。

1.運送費の見直しで利益の改善に成功
2.発注数量の見直しで利益の改善に成功
3.新商品開発で売上を上げ、資金の改善に成功した


2年間の改革の効果が出て・・・利益△500万円⇒△200万円となったのです。

それでもまだまだ内部に利益が眠っていると考えていました! 


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2013年10月02日

“自計化”が必要な理由13-発注見直しで利益生む!利益アップ

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今日も以前勤めていた出版社の黒字化へ向けた改善の一つ『在庫処分の削減』で増益した成功事例をお話ししましょう!

入社2年目。12月で2回目の決算を迎えようとしています。

2階の事務所の窓から一階を見下ろすと・・・会社に古紙買取り業者の10トントラックが横づけになり、男性社員と運転手を含めて5、6人が倉庫にある本をバンバンとトラックへ捨てているではありませんか!

「あれは何をしているんですか?」と尋ねると・・・「今年売れ残った本を処分しているんです!」と。

そういえば、昨年の決算時に“古紙売却”として「雑収入」に計上しておくように指示されたことを思い出しました。

金額は約8万円。

その時は始めての決算ですから、私も理解しないままに処理をしました。

私⇒社長:「あの捨てる本の原価計算をしたことがあるんですか?」と聞きました。

社長⇒私:「原価計算したことはないけれど大体分かります」という返事でした。

「大体分かります?」ということは、本の原価率30%ということです。

しかし、正確に把握しているわけではありません。

私は、数字に大体というものはないと思っていますから・・・その返事には納得できませんでした。

そこで、商品アイテムごとに正しく原価計算をしてみることにしました。

前年9月から新年度向けの編集に取り掛かりますから、そこまで遡って「原稿料」「イラストなどのデザイン料」「版下代」「印刷代」全ての請求書の内容を見て原価を出しました。

その結果、なんと原価で1000万円になるではありませんか!

原価1000万円ということは、1000万円のお札を捨てているようなものです。

そのことを営業会議で報告すると

「しかし、1年間売上を上げて残った本ですから・・・」
「今までもそうしてきましたから・・・」

それがどれだけの損失になっているか?などわかってもらえませんでした。

そこで社長に「来年から増刷体制に変えていただけませんか?」とお願いしました。

初版は、それぞれ2~3万冊印刷します。これは完売しますから利益も出ています。

問題は、増刷です。

「3000冊しか必要ではないのに、5000冊印刷すると仕入単価が安いから・・・ということで2000冊余分に頼んでしまう習慣を変えて欲しい!」と申し出たのです。

たとえ単価が安くても残った本の仕入金額は売れた本の原価に加えられます。

例えば、仕入単価:100円とします。

5000冊の原価=5000冊×100円(1冊当たり原価)=500000円

売れた本3000冊に対する1冊当りの原価500000円÷3000冊≒167円

このように100円の原価が2000冊処分すると167円になるということです。

そこで必要な3000冊だけを増刷して・・・さらに1000冊不足するならその数だけを印刷する。

小刻みな増刷体制を作ることによって1000万円処分していたのが500万円になりました。

この結果、キャッシュフローにも大きな貢献をすることになったのです!


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2013年10月01日

“自計化”が必要な理由12-変動費見直しで285万円の利益が

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いよいよ10月が始まりました!

夏は酷暑とさえ騒がれていたのに秋が到来しました!

1日ごとに日差しが弱くなり、秋らしい風を感じます。

さて、今日は以前勤めていた出版社の黒字化へ向けた改善の一つに『運送費の削減』に成功したお話しをしましょう。

入社1年目で会社の全体的な流れを把握でき、2年目を迎えていました。

3月~7月中旬の5ヶ月半で1年間の売上80%を占めていたので繁忙期は毎日残業。

発送業務に追われていました。

また、これに比例して私達内勤者の仕事もこの時期は大変でした。

特に、繁忙期に発送した運送会社の送り状は、かなりの数でした!

運送会社から来る請求書も帯のように連なっています。

大量の送り状と請求書の突合にはかなりの時間を要します。

一般的に、運送会社の請求書はコンピュータで打ち出されているわけですから、「間違いない!」と信じて、膨大な量の突合を省いて支払ってしまいます。

それは経理担当者としては怠慢ですね!

ある時、送り状と請求書を突合していると、沖縄へ発送している運賃に目が留まりました。

基本運賃は1ケース当り350円なのですが・・・沖縄の船便が1ケース当り2500円加わっているんです。

1冊350円で1ケースに入っている書籍は40冊。
1ケース売上=350円×40冊=14000円。

原価率:30%

原価=14000円×30%=4200円

運送費:350円+2500円=2850円

粗利=14000円-(4200円+2850円)=6950円

このように計算すると・・・売上に対して運送費が29%かかっていることになります。

社長に問題点を報告し、以下の2項目の改善点を提案しました。

1.個数を削減する

当時、学校への発送は、1クラス単位で箱詰をしていました。
だから、10クラスあればケースは10個。
「それでは、1.5倍入る箱を作ればよいのではないか?」考えたのです。
そうすると10ケースが7ケースとなります。
3ケース分の船運賃(7500円)が節約になります。
本土でも1.5倍の箱を作ることによってかなりの運送費が減少しました。

2.個数制の運送会社⇒重量制の運送会社へ変更

さらに運送会社の料金体制も考えてみました。
取引していたS社の料金体制は、1ケース単位です。
一方N社は重量制。
見積もり後、N社との取引が始まりました。

※結果
これまで1年間で約1000万円あった運送費が、重量制に変えて285万円削減に成功しました。

運送費は変動費。売上が伸びる傾向にあったので、この政策はかなりの価値を生み出しました!

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