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2010年02月26日

社長夫人が変れば社長が変る

22日から出張に出て今日福岡に帰ります。

この間、受講生にお会いしましたが、皆さん成長されてしっかり社長を支え頑張っておられます。

自分の役割と使命に気づいた社長夫人は、

「この講座を受けていなかったら、私は社長を潰していました!」といっています。

ある社長夫人が、

「前は子育てをし、主人の両親のお世話もし、

みんなに喜んで嫁としても大事にしていただいていたんですが、

これまで信頼してほとんど夫婦喧嘩も無く二人で助け合っていた主人と

なんとなくヅレを感じ始めたことがあったんです。

これはいけないな?と思って、自分を振り返って見ると、

やはり幸せの中で“おごり”があったことに気づき、

すぐに気持ちを正したことがありました。人間、おごりが出ることは怖いですね」

と、ゆっくりとした口調で話されていました。

人間、生きる中で“おごり”が出たらおしまいですね。

また、夫婦のズレは、相手が悪いといって終わり、

だんだん深みにはまっていくというのが一般的なのですが、

賢明な人は、先ず先に自分を振り返るんですね。

それも日頃から夫婦の信頼関係があるからこそだと思います。

“社長夫人が変れば社長が変り、社長が変れば会社が変る”

社長夫人の役割は大きいですね!

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Posted by 矢野千寿 at 13:30Comments(0)

2010年02月25日

『報』『連』『相』にはルールがある

先日は、『報』『連』『相』は義務ではなくマナーだということをお話しましたね。

マナーを守ることは当たり前のことです。

従って、『報』『連』『相』は義務ではなくコミュニケーションだと思いますね。

このコミュニケーションが不足していることで、お客様に対しても社内でも、いろいろ問題が起きています。

それではもっと具体的にお話しましょう。

先ず、上司が部下に対してする行為は、『指示・命令』です。

また、部下が上司に対してする行為は、『報告・相談』です。

そして、部門間、課内、個人に対して情報をお互いに知らせる行為が『連絡』です。



『指示・命令』する側は、

何のために、いつまでに、5W2Hに基づいて、部下にして欲しいことを明確に伝えることが大切です。

その時に『指示・命令』を受けた側は『確認』することが必要です。

部下も指示された日程までできないようであれば、その理由を説明して理解を得る。

その場合、あまりも細かい指示を出すのも考え物かも知れませんね。

部下に、考えさせ工夫させることもOJTになるのではないかと思います。

私自身の従業員時代の経験では、

社長から『指示・命令』があると、いつまでにやれば良いのか確認します。

また、今このような仕事を何時までにしようと思っているので、

それからで良いのか、又優先順位をどちらにするのかを『確認』し、

『指示・命令』された仕事は何時までにするということを約束します。

一方、『指示・命令』された部下は、

途中で進捗状態を『報告』すると上司は安心しますね。

そして、情報はできるだけ具体的に伝えることが大事です。

部下の立場で「このぐらいは?」と思う情報でも、

社長や上司にとっては大きな情報になるやも知れません。

また、部下が上司に『相談』する。

この場合は、できるだけ相談するときは、自分の意見も用意しておくことは大事ですね。

ある急成長した会社の部長の話ですが、

社長に相談するとき、「君だったらどうする?」といつも聴かれるそうです。

それに気づいて次からは自分の考えも用意しておくようになったといわれていました。

これもまさにOJTですね。




また、ある会社の女子事務員は、

直属の上司から「先日社長が話しておられたことは、あれからどうなったのか」と聴かれたときに、

「社長から報告が無いのでわかりません」と答えたとか。

社長が部下に報告という行為はありませんよね!

報告・相談を受けた上司は、

このときとばかりに小言を言ったり、話が長くなったりすると部下は自分の時間を取られるので、

だんだんコミュニケーションをしなくなることも知っておいてくださいね!

以上のように『報』『連』『相』にはキチンとしたルールがあります。


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2010年02月24日

『社長夫人革新講座』の理念の継承者が育ってきました

昨夜、青森から米沢に移動しました。

青森の『社長夫人革新講座』受講生㈱エーアイサインの常務(社長夫人)石沢千鶴子さんを

米沢の受講生で410年続く酒造会社㈱小嶋総本店の社長夫人を紹介するために一緒に昨夜米沢に来ました。

いつもなら青森から羽田に飛行機で移動し、それから東京から山形新幹線で米沢に入るのですが、

今回は青森から米沢までJRで行きましょうということになりました。

昨日、16:19特急つがるで八戸に、そこで東北新幹線に乗り換えて仙台へ、

そこでまた乗り換えて福島に、福島で山形新幹線に乗り換えて21:30米沢に到着。

約5時間もかかりました。

でも、ズーっと話をしているのでアッという間に着いた感じです。

さて、㈱小嶋総本店の社長夫人である小嶋淳子さんは、東京講座の一期ですが

私は、『社長夫人革新講座』の理念の継承者として推薦したいと思っている方です。

『社長夫人革新講座』の理念は、

1.社長夫人としての役割と使命を明確にしましょう

2.パートナーとしての人間性を磨きましょう

3.社長夫人としての役割を果たすために、実務能力を高めましょう

といっていますが、

2年前に酒蔵(さかぐら)料理「花くれない」をオープンして、その女将として、現場で試行錯誤しながらで頑張っておられます。

生まれながらに備わった人柄とお母様の養育もあって、謙虚で素直で頭の良い方です。

講座では、『社長夫人は社長の前に出ては行けない』と明確に伝えていますが、

まさに講座の理念の実践者として最近めきめきと成長されておられます。

一方、石沢千鶴子さんも青森の方ですが、

5年前に福岡で『社長夫人革新講座』基礎編と実践編を同時に受講され、

月に2回青森から福岡に見えた非常にがんばりやさんです。

昨年から、社長夫人としての役割が明確になり一歩経営者目線に近づかれた方です。

先日ブログ上で“縦軸と横軸”についてお話したように、

縦軸の見える化した部分(業績・技術・サービス・仕組みづくりなど)に力をいれ、

確実に経営体力を社長と共に築き、来年は25周年を迎えるまでに到りました。

ここで次の課題は、横軸の見えない部分であるマインド(理念・使命・高い価値観・人材育成など)をいかに高めるかです。

今日お互いに優れた才能をすり合わせることで、いい学びの時間になるのではないかと願っています。
 
今後はこのようなセッティングするのもわたしの役割だと考えています。

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2010年02月23日

人を活かすには人の心理を理解すること

昨日から青森に仕事で来ています。

福岡では、3月上旬の季節だと報道されるほどポカポカのお天気でしたが、

さすが東北青森は雪こそ降っていませんが、路上の両脇は除雪した雪が高々と詰まれていました。

羽田から青森行きの飛行機に乗ってしばらく飛んでいるうちに眼下は真っ白い雪景色。

秋田の上空では、鳥海山が真っ白に一際目立ち、






青森空港に近づくと左手にまたもや白い冠を被った姿が美しい岩木山がみえ、その反対は八甲田山の山々、美しい東北の景色を堪能しました。





さて、“やりがいのある組織風土”を作るには、

やはり働き人のモティベーションを高めなければいけませんね。

人を活かすには先ず人の心理を知らなければなりません。

その場合、「仕事の上で、自分だったらどうしたときに自分の力を最高に発揮しているか」を考えて見ましょう。

私の場合は、「自ら考え、行動してその成果を認められたときに」に最高のモティベーションがあがるように思います。

 今日青森の受講生の会社を訪問していますが、朝礼でマズローの人間の5段階の基本欲求のお話をしましたが、

これを社内の人材育成の仕組みづくりに活用するともっと素晴らしい風土を作れるんだと思います。

また、次回にお話しましょう!

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2010年02月22日

千寿会を開催しました

今日から後半の出張に出ます。

青森から米沢に、そして東京に戻り26日に福岡に帰ります。

そして、翌日27日から28日にかけて長崎です。

皆さん大変だろうな?っ言ってくださるんですが、どの企業も一所懸命なので、私もやり甲斐あります。

さて、19日に『社長夫人革新講座』の卒業生で運営されている『千寿会』に総会を開催しました。







平成22年度 第1回 千寿会


10:30から総会が始まり、

11:00から12:30分から私が講演をしました。

演題は、

『礎を築く』

“厳しい経営環境の中で、やがて太陽が昇るときまでにしっかりした石垣を築くことが急務”

それからグループに分かれて昼食をとり、

13:30分からグループごとで、課題を提供しディスカッションが行われましが、

ディスカッションのテーマは、

『さあ!もう一度、元気のある会社に蘇えらせましょう』

1.あなたは、何のために会社経営をしていますか?

2.あなたは、将来どのような会社にしたいと思っていますか?

3.あなたの会社の使命はどのようなものですか?

4.あなたは、本当に社員を幸せにしようと思っていますか?

5.あなたが、社員を幸せにするということはどのようなことですか?具体的に書いてみましょう!

6.今、あなたが抱えている悩み、問題・課題は何ですか?

以上が、第1回総会と定例勉強会の内容でしたが、

厳しい時代に北から南から参加されていましたが、さすが、日ごろから勉強しておられる社長夫人ですね。

2時間の予定がまだ足りないくらい積極的に意見を交換して、満足されて帰っていかれました。

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2010年02月18日

人を活かすには、マインドを高める

“やりがいのある組織風土作り”は、先ず、人をいかに活かすか?です。

経営資源をいかに活用するかという中で、『ヒト』の活用のテーマは尽きることはありませんね。

先ず、紙に縦軸と横軸を書いてみてください。

そして、

縦軸に、業績・成果・生産性・商品力・コスト削減・知識・技術等と書いてください。

横軸に、使命感・理念・価値観・感謝・報いる・夢・敬う等を書いてください。

縦軸は見えるものであり、横軸はマインドの部分で見えないものです。

人材育成はこのバランスが大事なのですが、

特に中小企業の場合は、見えないマインドを高めないと“やりがいのある組織風土作り”はできません。

組織風土がよくならないと、いつか経営が行き詰まってしまいます。

そして、この二つの要素が高くなればなるほど、『ヒト』が活かされ組織が活性化しますが、

今、中小企業の経営環境は非常に厳しい状況の中で、経営者も社員も心が病んでいます。

その原因は、成果ばかりを追究し、マインドの部分に取り組んでいないからです。

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2010年02月17日

組み立てる力

昨日、愛知県の自動車部品の製造業の会社に行ってきました。

自動車産業の衰退で非常に厳しいものがありますが、

これまでの経営体力を活用して必死で活路を見出そうとしています。

今の課題は、21名の管理者を社内カンパニーの社長に育てようとしています。

そのために、7回にわたって一人ひとり個人面談に取り組み、今回が最終日です。

この会社は、長い間、人間学を学ぶ『致知』という雑誌を活用して『社内木鶏クラブ』を作って

社員のマインドを高め価値観の共有に取り組んでいる会社です。

そのために個人面談は非常に楽でした。
 
売上高100億円以上で従業員は350名という規模ですが、

非常に考えられた上でその考えを組み立てて実践する力があるので、

先方から毎月課題が提供され、私もそれに対応するというやり方をしています。

社長・役員の皆さんが積極的に取り組んでいただくので、私も楽しくお手伝いをさせていただいています。

この会社も今回個人面談を終え、次のテーマは『やりがいのある組織風土作り』です。

それぞれの社内カンパニーの社長に選ばれた人たちの部下は30人から40人だそうです。

その従業員数の規模から言うと、売上5億円以上の中小企業の規模に匹敵します。

何とか、社内カンパニーの社長に人生のやりがいを見出してあげたいと思っています。

私の“使命と夢”の実現を体験できるとワクワクしています。

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2010年02月16日

『報・連・相』は義務ではなくマナー

昨夜から名古屋に来ています。

さて、“やりがいのある組織風土を作る”のであれば、

コミュニケーションのとり方を高めないといけませんね!

「部下が報告をしてくれない」という問題ですが、

日ごろのコミュニケーションのとり方が足りないんですね!

私は、上司と部下の関係で『報・連・相』は義務ではなくマナーだと思っているんです。

マナーは、礼をつくす・敬うという人間の尊厳の行為だと思います。

それができないのは何故でしょう?

相手のニーズを考えなくて、自分本位だからです。

先日、ある会社の役員会で、

社長が

「ぜんぜん報告をしてくれない。いつもあれはどうなった? 先日頼んでいたことはできたのか?いつも自分から聞いている始末だ!」

それに対して、一人の役員が、

「いつも社長に必要な情報は報告していますよ」って答えているんですね。

私は、そこで

「社長が必要な情報というのは、何を基準に選んでおられるんですか?」と尋ねると、

その役員は、

「自分なりに考えて、必要なのか、必要でないかを考えています。そのぐらいの力は自分にあると思います。」

私はそれに対して、

「日ごろからしっかりコミュニケーションが取れているなら、社長のニーズも掴んでいるでしょうが、

今社長が、報告がないと不満を言われているようならば、決して上司を満足させいないことになります。

皆さんの詳細な報告から、必要か必要でないかは社長が決められることです。」と話しました。

以上の会話からしても、役員であっても“分身”とは言えないんです。

組織においては、自分の思惑、価値観で判断することではなく、相手にニーズにこころ配ることが大事ですね。

又、そういう風土を作るのは、社長の役割です。

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2010年02月15日

トップと幹部との意思統一が大優先

“やりがいのある組織風土”を作るには、

先ずはトップと幹部社員の信頼関係を作ることが大切です。

『社長夫人革新講座』の基礎編第3講に、“社長の嘆き”という項目があります。

1.幹部たちが自分の言うことを少しも理解してくれない。

2.事あるごとに幹部を集め、意見を求めてもなかなか応えてくれないし、自分の考えていることと一致しない。

3.企業が正念場を迎え重大な決断をしなければならない時に、いざとなると右腕がいない。

4.このまま、本業をやり続けられるのだろうか。

5.もう一つの柱を作りたいが、何をして良いか解らない。

多くの中小企業の社長は幹部社員に対してこのような不満を持っています。

ある会社でも、

「なかなか取締役達が何にも報告をしてくれない。

決して仕事をしていないと言っているわけではないが、

ホワイトボードにはいつも行き先が書いてあるんだけれど、

何にも報告をしてくれない」

と会う度に社長から不満が出るんです。

この会社も、中堅幹部の個人面談をした結果、

「今の上司の社長とのやり取りを見ていたら出世をしたくない」という人達がいたんです。

それでは、社員の働く意欲が失われると思い“やりがいのある組織風土作り”に課題を絞り込み、

先月から取り組み始めました。

社員の会社への信頼を高めるには、社長と役員との信頼の構築を図らねばなりません。

そのために、月一回私も参加して“役員会”を設けることにしました。

第一回をすでに終わらせましたが、社長と役員の考え方・価値観にかなりのズレを感じました。

しばらくは、社長と役員のこのズレの調整をしなければならないと思っています。

 
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2010年02月13日

トップは分身を育てること

“やり甲斐のある組織風土”を作るには、トップは明確な方針を示さなければなりません。

それを自分の分身に明確に伝え、“分身”と共に組織を運営しなければなりません。

しかし、中小企業では、なかなかこの“分身”が育っていません。

一般的な言葉で言うと“ナンバー2”といいますが、

ナンバー2といえども、“分身”になるまで育てるには、大変なエネルギーがいります。

私も『社長夫人革新講座』を通して社長夫人を

この、“分身”までに育てようとしているのですが、

最近はそういった社長夫人が育ってきているのは嬉しい限りです。

“分身”とは、

1.トップを尊敬し、理念やビジョンを共有できている人

2.トップの胸中を察し、トップが欲していることを先取りして行動する人

3.トップの方針に従って、自分の役割を積極的に実践できる人

こういう人をトップは求めています。

このような分身がいてくれたら、経営者は安心して仕事ができますよね!

しかし、その前提条件は、トップは部下から尊敬される人間にならないと“分身”は育ちません。
 
“分身”が育たないと嘆く前に、リーダーとしての資質と尊敬される人間力を高めることが重要です。

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2010年02月12日

改善は、問題探しから

ある製造業の土壌改善のお手伝いをしています。

土壌改善は、問題探しから取り組むことが多いんです。

トップにとっては“このままではいけない?!”と思っていながら、さて何処からどのように取り組んでいけばよいか?解らないということです。

『社長夫人革新講座』の卒業生も、講座で学んだことを実際に実践するには、
何処からどのようにすればよいかという悩みがあります。

先にも記述したように“問題探し” をしなければいけません。

そこで、この会社の問題探しをするために幹部会議に出ました。

私は、その幹部の皆さんに、私の見出した“経営の体系図”について話をしました。

そして、幹部の役割についての話もしました。

しかし、幹部となる人たちは何も反応してくれません。

そこで、次は個人面談をして見ました。

個人面談をすると、ボチボチ話してくれますが、会社の対する不平不満ばかりです。

その不平不満に我々が反応するのではなく、その中から問題の本質を掴まなければいけません。

そして、問題の本質が明確になると、問題を整理し、改善の糸口を見つけなければいけません。

そうすると、あるべき課題が見えてきます。

この会社の課題は、今月の私のブログのテーマ「やり甲斐のある組織風土」を作ることが課題として提案しました。
次はもっと具体的にお話しましょう

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2010年02月10日

問題は小さいうちに解決することが大切

昨日、ある会社の女性のリーダー会議に参加しました。

以前は、リーダー達は会社とベクトルを併せて何事にも積極的に取り組んでいたんですが、

最近、少し変ってきて、自分の部下たちの不満を代弁して言ってくるようになったんです。

じっくり話を聴けば、それなりに会社を思って言ってくれているんですが、

そこに、自分達の不満や批判的な心が言葉に表れているので

攻撃的で批判的な感情が言葉に代わってしまうんですね。

そうすると会社も構えてしまう。

せっかく信頼関係を築き共に歩いたリーダー達に不信感を抱くことになってしまった

という状況が起こったわけです。

人間って、油断すると又もとに戻ってしまうんですね。

リーダー達の言い分は、

1.夢がなくなった。

2.採用のときの面接で実態と違う話をされるので、入社するとその違いに気づきやめていく。

3.自分たちの現場で感じたこと、お客様のニーズなどを伝えようとするけれど聞いてもらえない。

4.ノルマや達成のボーダラインが高すぎて部下がかわいそう。

5.部下が色んなことで不満を持っている。

こういった内容ですが、

これはすべて解決できることなんです。

小さな不満が積もり積もって溝ができたんでしょうね。

そこで私は、月1回リーダー(4人)の参加のもとで先ず制度の見直しをすることになり、取り組んでいます。

3回にわたって制度の見直しをしましたが、

内容としては基本の制度にたった一項目を付け加えただけです。

進めていく中で、私は必ず「これで納得ですか」と確認していくのですが、

「納得です」と答えてくれます。

そして、今月はリーダーが抱いている問題を聴くことをしましたのが、前項に記述したような内容です。

この問題の解決に取り組めば、また一歩信頼の再構築ができると思います。

ここで、皆さんにお願いしたいのは、

良く傾聴し、問題が小さいうちに解決する風土を作って欲しいですね。

傾聴するときは、あるがままを捉えること。

ゆがんだ捉え方をすると問題が飛躍してしまいますよ!

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2010年02月06日

トップはナンバー2を欲している

最近、あまり事業がうまくいっていない社長に3人会いました。

一人は、業界の低迷と随分前に病気をして後なのか?

結構勉強していて頭ではわかっていてもなかなか行動が伴わない。

要するに本気で働いていないんですね。

本気でない社長のもとで、社員は本気になりませんよね。

そして、社員に力がないと悔やんでいます。

社員に力がないのではなく、そういう社員にしてしまっている自分に気づいていないことが問題です。

そういう社長に、期待するナンバー2は育ちません。

一人は、ものすごくパワーがあるんですけど、感性ばかりで、ヒラメキだけはすごいんです。

分刻みでアイディアが湧き出ているような社長です。

じっくりと組み立てができないばかりに、方針がくるくる変るので社員の力をつぶしている状態です。

このままでは、会社の体力は削がれていくだろうと非常に危機感を感じます。

何回も組織図を書き換え社員を将棋の歩を動かすばかりの繰り返しです。

何も戦略はないんですね。

一人は、やはり大きな怪我をして意気消沈して社員依存型になってしまっている社長です。

資金調達も借入依存型で、借金が積もり返済に苦しんでいます。

共通して言えることは、社長が変らなければ、期待するナンバー2はできないということです。

しかし、なにごとにおいても“活路”はあります。

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2010年02月05日

人を生かす

私が、“人は皆必ずなんだかの才能を持っている”ということを確信持てるようになってから、

最近それに関する本と出合うのですが、

最近、稲盛和夫氏著の『人を生かす』を読んでいると、本当に経営の真髄が書いてあります。

ある会社で、社長はじめ幹部のかたのベクトルを同じ方向にしなければならないという課題の中で、

この本を紹介しました。

提案したのは、

「幹部4人の方は、この本を各々一冊ずつ自分のお金で購入して、私にレポートを書いて送ってください」ということでした。

今、何処の中小企業の経営者の中には、

「幹部社員や一般社員になかなか自分の重いが伝わらない」という不満を抱いている人が多いですね。

私は、これからの幹部社員には“経営者マインド” を持たないと経営者とベクトルを一緒にすることはできないと考えています。

昨日、宿題を題していたレポートが送ってきました。

そこには、

経営理念の大切さ

そして、わが社には素晴らしい経営理念があること

経営理念に基づいて行動すること

経営者の責任の重さへの理解

人財育成の重要性

そのためには、自分たちが勉強しなければいけないという気づき

幹部として、部下から尊敬される自分作りの重要性

など、素直に率直に今までの自分が行動してきたことの反省と、幹部としての役割が明確になったことが書いてありました。

社長の評価は、

「幹部4人が共通した書籍を通して考え方のすり合わせができたことが非常に良かった」

と同封された手紙に書いてありました。

書籍は、人の言葉だけでは補えないものがありますからね。

まずは、この仕掛けは成功しました。

皆さんも試してみてはいかがでしょうか?


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2010年02月04日

トップは人を幸せにする経営哲学もつこと

私の経営における視点は、『その組織の人々が幸せになる』ことです。

その企業のトップの

人生理念や経営理念を伺うとき

決算書を見るときも

常にこれでこの組織の人達が幸せになれるのか?

本当に社員を幸せにできるのかということをまず考えます。

トップの人生理念や経営理念の中では、

使命感があるかどうかは非常に重要な価値観だと思います。

経営理念は、何のために経営をするのかという(経営目的)、その会社のビジョン(未来像)を明確にすることに加えて、企業の使命感です。

“使命なき経営”は、いくら立派な経営理念を掲げても“エゴ”になる可能性があります。

それでは、従業員はベクトルを一つにしてついて来てくれませんね。

経営理念が明確になったときは、

目からウロコのように感動もあったと思いますが、

時が経つにつれて、経営理念が鈍化していき、

ついつい“エゴ”になってしまうことも有ります。

トップは、時々原点に立つ思いで、経営理念と向かい合い、

経営理念と自分の生き様に矛盾はないかを考えることも大切ですね。

経営理念や経営哲学を従業員と共有するためには、

トップの言動、行動が理念と矛盾しないことが何よりも大事です。

経営理念や経営哲学は、その会社の風土や文化を創り出します。

働き甲斐のある組織にするには、

従業員がこの理念に基づいて働くことが素晴らしい人生を生きることだと思う風土や文化を創ることです。


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2010年02月03日

いかに働き甲斐のある組織風土を作るか

今日は節分ですね。

最近は、各地で恵方巻を食べる習慣がありますが、

私の子供のころは祖父が孫や近所の子供を集めて豆まきをしてくれました。

大きなザルいっぱいに、たくさんの豆やお菓子や五円玉を袋に入れたものなどを、

夜部屋の電気を消して真っ暗な中で、

祖父が大きな声で「福はうち、鬼はそと」といって豆をまくんですね。

私たちは、その真っ暗な中で手探りでたたみの上に巻かれたものを奇声を発して拾うんです。

これも家族の思い出の行事の一つでした。

先週は、“会議の進め方”についてお話しましたね。

会議の中で、各部門の報告事項まではみなするのですが、

いよいよ審議事項に入ると全く意見が出ないということはありませんか?

社長一人の独演会に終わり、社員は最後まで意見を言わないままに時間が来て会議が終わってしまう。

こんな会議を良く見ます。

また、会議は業績報告だけのものだと勘違いしている人も多いようですね。

社員から意見が出ないのには理由があります。

1.いつも会議が何のためにするのか目的のない会議で、だらだらした会議には出席したくない。

2.意見を言えといっても、結局社長の思うようにしているのだから、言っても同じ。

3.意見を言っても、すぐ否定されるのでできるだけ言わないようにしている。

4.意見を言ったら、結局言いだしっぺで自分がしなくてはいけなくなるので、負担になるから、何も言わないほうがいい。

以上のように、非常に消極的な風土の会社が多いですね!

今月は、『いかに働き甲斐のある組織風土を作るか』をテーマにしたいと思います。

社長と社長夫人をガッチリ!サポートするアローフィールドのホームページをご覧下さいね!

社長夫人の「経営陣としての意識改革」と「実務能力の向上」を目的とする
日本初!社長夫人向け勉強会『社長夫人革新講座』も開講中!



  


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2010年02月02日

社長夫人革新講座の“戦略編”を立ち上げます

『基礎編』『実践編』に続いて、

いよいよ『実践編』の卒業生を対象に『戦略編』を4月から開講することになりました。

いつもお話するように、会計には三つの会計があります。

一つは、“制度会計”で、決算書や月次試算表のことをいいますが、

これは過去会計で過去の実績を分析して、問題の抽出します。

二つ目は、“管理会計”です。制度会計によるデーターを細分化したものですが、

正しく、タイムリーに経営判断をするためには、必要不可欠です。

元来、経営者の経営判断は管理会計を重視しています。

なぜならば、月次試算表が遅れても経営がやれるのは、経営者の頭はこの会計で判断できるからです。

この二つの会計データーに基づいて経営の未来を数値化するものです。

何を改善すれば会社も社員も幸せになれるのか?

それを数字をもとに戦略的に、未来を創造します。

言い換えれば、“夢作り”の会計だと思ってください。

是非、実践編卒業の皆さんは、積極的に参加し力をつけてください。

また、私も参加者のそれぞれの会社の問題解決のお手伝いもします。

詳しくは、わが社のホームページをごらんください。

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2010年02月01日

銀座めざマルシェに行ってきました

30日に日帰りで東京に行ってきました。

目的は、受講生のフォローアップと著書出版の打ち合わせでした。









『これからの社長夫人は会社経営のプロになれ!』

平成17年に出版したのが完売し、第2弾の出版に向けての準備です。

今秋中、出版の予定で打ち合わせを続けていきます。

帰りに時間があったので銀座に出て、今話題の“銀座めざマルシェ”によってみました。

ここは、全国47都道府県の物産品を集めた物産館で地下1階地上13階の建物ですが、

宮崎の東国原知事が宮崎の物産品を積極的に全国に紹介していることに刺激を受けてのことでしょうか?

全国の都道府県も動き出したことで、こういく企画がなされたと思います。

メジャーが先導してくれるとは、ありがたいことですね。

今、全国の都道府県の企業は、

1.既存の商品では売上が伸びない

2.新商品を開発しなければ、これ以上売上が伸びない

3.既存のお客様だけでは売上は伸びない

4.新規顧客開拓といっても営業力が弱い

5.新市場を探さなければ、今のエリアでは売上が伸びない

6.どのように方法で販路を開けばよいのか

と経営者は、悩んでいます。

そういう現状の中で、このような試みは地方の業者としては有り難いですね。

私も、今回は長崎の受講生の会社が10階の九州・沖縄館に出展しているので見に行きました。

1月の中旬にオープンしたばかりで、まだまだ展示品やアイティム数も十分ではないと思いますが、

これから充実していきながら、地方の業者が、全国に発信する足がかりとなることを期待しています。

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