社長夫人にしかできない 『経営問題を見抜く会計』とは？

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会計には、「制度会計」「管理会計」「戦略会計」という３つの会計があります。

「制度会計」は、過去会計とも言い、“月次試算表”や“決算書”を作るための会計を指します。

「管理会計」は、制度会計をベースに次の一手を見つけるために更に業績を具体的に“見える化”する会計です。

そして、「戦略会計」は、２つの会計をベースに未来に向かって戦略を数値化する会計を言います。

「管理会計」「戦略会計」の２つの会計の基礎となるのは、「制度会計」になるわけですから、これを部外者に委託するのは間違いです。

なぜ、“自計化の価値”が理解できないのでしょうか！

それは「決算書は税務申告の為」と思っている経営者が多いからです。

決算書を読み取れるように完成させることができれば・・・経営分析でかなりの経営情報が得られるのです。

「なぜ、利益が出ないのか？」
「どうすれば利益を出すことができるのか？」
「どれだけの利益が必要なのか？」
「これだけ頑張っているのに、なぜ資金がいつも足りないのか？」
など、経営の問題を全て答えてくれます。

以前にもお話した出版会社に私が入社した当時は、５００万円の赤字でした。

しかし、自計化を進めてからは、翌年が２００万円の赤字に抑え、２年後は黒字転換。そして、３年目には３０００万円の利益を出すことができたのです。

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（福岡市中央区高砂1-1-25　TEL 092-534-3111）

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参加費：１０，０００円

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昨日のお話は、経営“見える化”実践塾に参加された不動産業の社長夫人が決算書から見えてきた課題をストーリーで説明することで次の一手の打ち方が明確になったということでしたね！

その課題が社長の悩みと一致していたことで参加された社長夫人は晴れ晴れとした様子で帰っていかれました。

このように“決算書”をストーリーで読み取る力がつくと、次の一手が次から次に見つかり、楽しくなるものです。

決算書を読みとるには経営分析の手法を学ぶことは必須不可欠です。

経営分析の手法には

１．財務体力を診断する「安全性の分析」
２．会社の儲ける力を見る「収益性の分析」
３．過去３～５年の衰勢を見る「成長性の分析」
４．投資した成果を見る「生産性の分析」
５．企業の採算性を見る「採算性の分析」
６．資金の循環スピードを見る「資金の循環性の分析」

以上の６つの分析から問題点を見つけ、改善の糸口を掴んでいくのです。

例えるなら・・・
富士山の頂上を目指すためのどこから登り始めたらよいのかを決めるようなものです！
もし、その登り口を間違ってしまうと余分な時間もかかるし、ヘタすると道に迷って頂上にたどり着けないことさえあるのです。

さて、低価格で入力作業を外注に出している話しを最近よく聞きます。

これは、「“自計化”を推進することで盤石な会社を目指してほしい！」と願っている私の理念と相反しています。

「“経理・財務部門”は、お金を生まない部署である！」と考えるのは時代遅れです。

「決算書は、税務申告するためのもの！」としか捉えていないのであれば成長発展には繋がりません。

経営に真剣に取り組んでいる会社は、規模には関係なく「経理・財務部門」を“経営企画室”へと昇格させています。

オリンピックの招致も決定し、徐々に景気もよくなると期待されています！

景気が上向きになると・・・優秀な人材は大企業に取られ、中小企業ではまたまた人材不足が起こってしまいます。

中小企業の経営者の皆さん！

そのためにも経営基盤の強い会社を構築しておいて下さい。　


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先日、ある顧問先様で「先生は、いつも利益の取りこぼしを見つけるとおっしゃいますが・・・どういう着眼で見つけられるのですか？」という質問がありました。

「理念と体験の中で仮説を立て、数字を平面的ではなく立体的に見ているからです」と答えました。

私のとっての“理念”とは・・・

『中小企業の経営体質の強化を図り、そこで働く人々が幸せな人生を実現する！』こと。

その使命に基づいて数字の分析をし、問題を解決した結果が利益を出すことにつながるのです。

したがって、“赤字ならば１円でも黒字に、黒字ならば更なる黒字に”するために・・・社内のムダ・ムリ・ムラの改善に取り組みます。

売上を上げることで利益を出すことも大切ですが・・・ムダ・ムリ・ムラを発見することで内部にまだまだ“利益”が潜んでいることが分かります。

この着眼の一つに“当り前のことが当り前にできていない”ことが挙げられます。

では、“当り前のことって何？”

意外にこの当り前のことが分かっていないんです！

これは、なかなか勉強だけでは身につきません。

勉強で身につけた“知識”を“実践”に変えて、繰り返して得た体験が“血肉”になる。

そして、応用し、その成果が成功裡に至ったものが、“当り前のこと”に繋がると思うのです。

この一連の繰り返しが、さらに閃きやアイディアとなって、着眼力を身につけ、斬新なアイディアが生まれてくるのです。

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昨日（２３日）、社長夫人革新講座　基礎編を開講しました。

開講直後に自己紹介を皆さんにしてもらうのですが・・・

参加の動機は、「会社を良くしたいと思っているのに何からして良いのか分からなくて参加しました！」ということでした。

さて、昨日に引き続き“経営の評価は現金・預金の増加で見える”ということでお話しします。

今日は、当期利益と現金・預金の増減が違うというお話をしましょう。

ある会社で、過去４年間の「キャッシュフロー計算書」を作成しました。

４２期　当期利益　　　５０５千円　昨年比較現金・預金の増減　△１１，３３４千円
４３期　　〃　　△９，１２１千円　　　　〃　　　　　　△　７，１２８千円
４４期　　〃　　　７，２４３千円　　　　〃　　　　　　　　３，５３３千円
４５期　　〃　　　２，５８５千円　　　　〃　　　　　　△　１，８５８千円

以上のように「当期利益」と「現金・預金の増減」との関係を見て、利益が出ても資金の増加につながっていない事がお分かりだと思います。

“勘定合って銭足らず”状態です。

社長の「今期は利益が出ているのにどうして資金がないのか？」との質問に対して、経理を担当している社長夫人のほとんどが、その原因を説明できません。

原因は、
売掛金の増加によって資金の回収ができない。（営業キャッシュフロー）
財務体力以上の設備投資をした。（投資キャッシュフロー）
当期利益以上に借入金の返済がある。（財務キャッシュフロー）

制度会計と決算書だけでは経営はできない！
損益計算書だけでは経営はできない！
経営は資金で考えなければいけない！
資金で経営を考えるためには“貸借対照表”を読み取る力が必要！

“自計化”をし、決算書を読み取る力を身につけ、キャッシュフロー経営への転換によって先の見える経営を実現しましょう！
　
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　昨夜、出張から帰ってきました。

今回の課題は、中小企業には“経営見える化”可能な会計システムができていないことを痛切に感じました。

ある顧問先でようやく“自計化”ができるようになった顧問先があります。

“自計化”により月次決算が正しくできるようになると・・・“経営の見える化”が可能になります。

今回は、過去５年間の“キャッシュフロー計算書”を作ってみました。

一般的には、「当期利益＋減価償却＝借入償還能力」と見なします。

しかし、これでは本当の資金の流れが見えません。

この資金の流れを見るためには、

１．“キャッシュフロー計算書”を作成します。
まず、キャッシュフローが良いのか、悪いのかを判断するには、前期と今期の決算書を比較して「現金・預金」が増加しているか、減少しているかを見ます。
その増減の原因を明確にするのが「キャッシュフロー計算書」です。

２．“キャッシュフロー計算書”は、３段階で資金の流れを計算します。

①営業キャッシュフロー→②投資キャッシュフロー→③財務キャッシュフロー
　　　　　　
①営業キャッシュフロー

企業が商品を販売したりサービスを提供したりして得た収入 から原材料費やその他の経費などの支出を差し引き、営業活動から得られる現金収支を明らかにしたものです。
この資金が財務体質を強くするものです。
しかし、これが不足すると全体的な資金不足を引き起こしますので非常に大事なところです。

②投資キャッシュフロー

主に固定資産の取得及び売却で増減したキャッシュの量を表しています。
固定資産とは、会社の営業活動に必要な建物や工場、車両運搬具、備品、土地、機械装置などで耐久性のあるものを指します。
大事なことは、営業キャッシュフローで得た資金を投資キャッシュフローにつなげているかということです。

③財務キャッシュフロー

銀行借入による資金調達と借入資金の返済により、構成されています。
そのために財務キャッシュフローを見ることでその企業が、今現在どれくらいの資金を必要としているのかを判断できるのです。

したがって、“営業キャッシュフロー”から得た資金と“投資キャッシュフロー”で得た資金を“財務キャッシュフロー”で借入返済した上で残った資金が、“現金・預金”の増加につながるのです。

このバランスが悪いと資金不足が起こることになります。

※続きは明日！

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前回は、「次の一手を打つために正しい決算書を作ることが第一歩だ！」というお話しをしました。

そこで経理の仕事の効率化を図るために業務の標準化や仕事のフローを整理する必要があります。

１．原資記録の整理

今や会計ソフトの出現により、以前のように“振替伝票”を書く必要はありませんから帳簿の記入や整理が簡単になってきました。
しかし、データの入力が間違うと経営判断を誤らせることにもなります。
その確認をするために“原資記録”が重要なのですが・・・一般的に“原資記録”とは何か？が分かっていないことが多いのです。
“原資記録”によってデータ入力するということは、業務の標準化・仕事のフローが改善され、帳簿の記入や整理が簡単になります。

２．売上を計上するための原資記録とは？

６件の飲食店を経営している会社があります。
「毎日の売上はどのように計上されていますか？」と質問しました。
そこで各店舗の日報を出されて、「ここで書かれている売上を会計ソフトに入力しています！」と・・・日報は“原資記録”にはなりません。
飲食店の売上が上がるまでの経路を考えてみましょう

①お客様からメニューの注文を頂きます。
②それを“注文書に記入”して厨房に指示します。
③厨房はそれに従って料理を作り、出来上がった料理を接待係がお客様のテーブルに運びます。
④それを食べ終わったらお客様は“注文書”を持ってレジカウンターに行きます。
⑤レジ係りは“注文書”に従ってレジに入力し“計算書”を打ち出します。
⑥それをお客様は確認して支払いをします。

ここまでが売上が上がるまでの流れですが、

この場合の“原資記録”となるものは、“注文書”と売上の記録が残っている“レジペーパー” です。
そして、店舗の責任者の一日の〆は、“レジペーパー”の売上の合計とレジの中の“金額”を確認して、現金過不足があればそれも日報に記入して報告をする。

３．経理の仕事は？

“原資記録”である“注文書”と“レジペーパー”とで正しくレジに売上が入力されているかをチェックし、なおかつ売上の合計と現金があっているかを確認して、会計ソフトに入力して現金を銀行に入金します。
そこで経理担当者に質問しました。
「“注文書”と一日の売上を記録した“レジペーパー”はどこで管理していますか？」と。
「現場ではないでしょうか？私は見たことはありません」？？？？？

日報は改ざんすることもできますから、正しい売上とは見なされません。

以上のように経理の仕事の効率化を目的とした業務の標準化や仕事のフローの整理に挑戦してみてください！


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ようやく北日本の梅雨明けが宣言されました。

福岡では相変わらず猛暑が続いています。

さて、前回「グループの採算・不採算部門を明確にすると次の一手が見えてきた！」というお話しをしました。

非常にアクセスが多くランキングが急騰したのに驚いています。

特に８月に入ってからの記事には、アクセスが増加しています。

それでは、前回のテーマの“次の一手”を数字で仮説を立ててみました。

まず、Ａ社の“西洋医薬と漢方薬の併用の薬局”の改善に着手することを第一優先にしました。

１．「ＴＫＣ経営指標」の業界指標“調剤薬局”のジャンルで、黒字企業の指標を調べ、“収益性”と“生産性”の指標とＡ社の業績と比較する。

●黒字企業の“一人当たりの生産性”を見ると、

業界指標では、

「一人当たり年間売上高」２４，３６０千円　⇒Ａ社　２４，３２６千円（達成）
「一人当たり限界利益」８,０８０千円　⇒Ａ社　１０，３９０千円（良好）
「限界利益率」３３．２％　⇒Ａ社　４３．０％（良好）
「一人当たり経常利益」７９２千円　⇒Ａ社　１，４７１千円（良好）
「経常利益率」３．３％⇒Ａ社　６．０％（良好）
「一人当たり損益分岐点売上高」２１，９７２千円　⇒Ａ社　２０，８８２千円（良好）
「一人当たり人件費」５，１１２千円　⇒Ａ社　４，８６４千円（低い）
「労働分配率」６３．２％　⇒Ａ社　４７．０％（良好）　

以上の指標から見るとＡ社は優良企業に該当するような業績です。

この会社の全体の経常利益総額が７，０６０千円ですが・・・年間借入返済は、７，９２０千円ありますから、現在の経常利益では賄えません。

そこで、借入返済を賄う必要経常利益を算出してみました。

必要経常利益＝７，９２０千円÷（１－４０％（税率））＝１３，２００千円（税込み）

経常利益１３，２００千円を生み出す必要売上高を求めます。（固定費は４２，８１２千円）

必要売上高＝（１３，２００千円＋４２，８１２千円）÷４３％（限界利益率）＝１３０，２６０千円

従って、必要売上高は１３０，２６０千円から現在の売上高実績１１６，０００千円を差し引くと売上高１４，２６０千円不足します。

このように必要経常利益と固定費を把握すれば、必要売上高を算出できます。

この数字を基準に対策を考えます。

もし、売上をあげることが難しければ、

①売上総利益率１％あげることによって、利益は１，１６０千円増加します。
②販売管理費の見直しで１％経費を削減すれば、利益は１，１６０千円増加します。

まだまだ内部のムダの改善によって、利益を掘り起こすことが可能になります。

このように数字を明確にすることによって“ガンバリ方”が分かるのです。　　　　　　　　　

　
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●２０１３年８月開講

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今月２４日から出張に出て今日で１週間目です。

ようやく今晩福岡に帰ります。

今回の出張でもたくさんの課題を頂きました。

１．後継者が経営の基本を学ばずして暗中模索に陥っていること

後継者の育成は、社長夫人と共に私の“人づくり”の一環ですが、これが日増しに重要な課題となってきました。
２６日、２７日に長野県伊那市で「利益倍増実践塾」の３講、４講を開講しました。
３講は“必要利益を算出し利益計画の立て方”、４講で“経費予算の立て方”を取り上げていますが、受講された後継者曰く、「暗闇の中で頑張ろうとしていたんだ！」と・・・。
後継者を正しく導かなければ、これからの中小企業はますます弱体化します。
１０月から福岡で「利益倍増実践塾」を開講します。是非皆さん参加して下さい。

２．今まで人材育成に取り組んでいなかった企業が、組織力が弱体化し、時代の変化に対応できないことで苦しんでいる経営者

企業３０年説といわれるように創業３０年という大きな節目に遭遇している企業は少なくありません。
特に人材育成に取り組んでいない企業は、社員の高齢化も進んでいます。
猛スピードでグローバル化する中で、相変わらず古い体質の社員のしがらみに足を引っ張られているのが中小企業です。
製造業では、変わろうとしない社員が熟練者ゆえにどうにもならないで困っている経営者もいます！
これまで“人材育成”に取り組まなかった“ツケ”は大きな問題であり課題です。

３．経営において業績管理は重要な課題でありながら、その仕組みを作りえていない。

経理をしている社長夫人でさえ“月次試算表”さえまともに作成していません。
全て税理士依存型です。
質問に対して「そこは税理士さんにしてもらっている」と答えるかと思えば「何も税理士さんは教えてくれない」と税理士への不満を口にします。

そこで私は言いたい！

自社の計数管理を税理士さんに依存することは止めましょう！
自分の会社は自分で守りましょう！

税理士さんが指導する会計は、企業会計が分からない担当者であり、あくまでも“税務会計”です。

企業が取り組まなければならないのは、“企業会計＝管理会計”。現場に密着した会計です。

これらのことを踏まえ、来年の“知新塾”では、企業会計の基本をもう一度徹底したいと考えています。

　
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昨日、気象庁は九州の梅雨明けを宣言したようですが・・・日本列島は猛暑で熱中症の患者さんが増えしたり、東京・埼玉では落雷があり、１人死亡３人が被害を受けたりと日本列島はパニック状態です。

皆さんのお住まいの所はいかがですか？

熱中症対策には気を配ってくださいね！

さて、会計コンサルタントをしていると・・・時々“横領”という問題に出くわします。

私が、３０年ほど前にある出版社の経理を５年間していたことがあります。

その会社にも社長夫人がいて経理を担当していました。

しかし、仕事が全くできていないことで・・・とうとう社長が業を煮やして経理の採用に踏み切ったわけです！

そして、縁あって私が採用されたのですが・・・実態は、経理の仕組みが全くできていなかったのです！

働き始めてからの３年は、日常業務をしながら経理部門の仕組みづくりに取り組みました。

その中で気づいたのは、
経理は会社のお金を扱う重要な部署にもかかわらず、使い込みがあっても気づかないくらい・・・スキだらけでした。

人間の心は弱いもので・・・つい“魔がさす”ことがあります。

その一つが“使い込み”。

そこで経理担当している私自身が管理される仕組みづくりにも取り組みました。

つまり、“チェック機能”を強化したのです。

一度手を汚し露見しなければ、２度３度と繰り返してしまいます。

使い込みで会社が潰れたという事例をたくさん見てきました。

昨日もある顧問先様で・・・こんな話をすると「うちの会社は、できているはずです！」と社長夫人が答えましたが、やはりスキがあったのです。

売上の裏づけは、売上代金である「現金」と「売掛金」でチェックします。

これは表面的なものです。

もっと奥の管理である「在庫管理」が曖昧になっていました。

一般的に「在庫は合わないもんだ！」という非常識が常識になっている例は多々あります。

そして、月次損益計算書に月末在庫が計上していないのが問題だったのです。

在庫は物量で管理します。

ある食品会社の仕入が、蟹の缶詰が前月２４個入りケース１００ケースありました。

そして、当月の出庫が８０ケースでしたから月末の在庫は２０ケースです。

さて、ここでチェックしなければならないのは、８０ケースが売上として計上されているかということです。

しかし、もし７５ケースしか計上されていなければ、５ケースの売上計上漏れを発見することができます。

また、８０ケースは売上に計上されていても月末に残っているはずの在庫２０ケース在庫が１８ケースしかなかった場合、この差異２ケースを徹底的に調査する必要があります。

この習慣が無ければ・・・いつの間にか商品の横流しがあっても発見できません。

「在庫は合わないものだ！」で済ますわけにはいけません。

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前回、「顧問税理士は経営者のニーズに応えていますか」というテーマでお話ししました。

これまでに出会ってきた社長夫人の共通の言葉

「こちらが質問しない限り教えてもらうことはない。」

「経営的な提案がない。」

「社長は、長年税理士さんから数字を教えてもらっているのだが・・・いつも利益だけ見ている。
資金が足りないといっても利益が出ているから良いだろう！と一点張り。
なかなか利益と資金が一致しないということが分かってもらえないんです！」

「『社長夫人革新講座』で経営の見える化を計るために勘定科目の設計を学んだんですが、
許可もなく勘定科目を税理士さんから変えられてしまうんです！」

「仕分けを修正するときにも説明はなく勝手に修正され、後でなんでこんな数字になるのか分からなくて税理士さんに聞くことが多々あります。」

「税理士さんは、経営のアドバイスをしてもらえると思っていましたが、それはムリなんですね！」

「毎月顧問料を払っているのに毎月来てもらえません！」

「月次試算表も１ヶ月も２ヶ月も遅れて送ってきて何も説明してもらえません！」

「説明されても売上が下がっていますね！売上総利益率も下がっていますね！
その結果、これだけの利益になってしまっていますという話です。
そのくらいのことはわかります。
その原因がどこにあるのか？それを解決するアドバイスが欲しいのに！」

こんな不満を２０年余り聞いてきました。

経営者は孤独です。

「自分で決断しなければならない時にポンと背中を押してもらいたい！」

「迷っているときに適切なアドバイスが欲しい！」

こんな経営者の皆さんのニーズに応えるために・・・
税理士への不満を解消するために・・・

弊社の“戦略会計サポート室”を立ち上げています！

そして、税理士事務所も併設し、万全の態勢で中小企業と経営者をガッチリ！サポートしています。

ぜひ、お問い合わせください！

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今日は「なぜ税理士は経営者の期待に応えられないのか」前田和人さんが書いた本を弊社専務から薦められて読み始めました！

まさに平成３年のバブルが崩壊した当時、私は税理士事務所に勤務していました。

その時に「税理士事務所の顧問先へのサービスと顧問先が税理士事務所に求めているニーズは違うのではないか？このままでは中小企業は行き詰まる！」と感じました。

そして、“中小企業の底上げ”を御旗に独立したのです。

それから２０年余り経った今、まさにその直感は的中しました。

この本はその裏づけになっています！

思い起こせば、バブル崩壊時に中小企業は路頭に迷いました。

バブル最盛期に購入資金を借入で賄ってまで増やした資産は、一気に価値が下がり返済できない状況に陥りました。

そのような現場を見て「経営はキャッシュフローが重要だ！」と訴え続けました。

その後、書店に「キャッシュフロー」の本がびっしり並びました。

それから数年後、今度は「決算書では経営ができない！決算書という過去会計と管理会計（経営会計）の併合の重要性」を訴え始めるとまた書店に「管理会計」の本がずらりと並び始めました。

今考えると「を読みながら訴えてきたんだな～！」と改めて思いました。

決して税理士さんを批判するのではありません！

お伝えしたいことは、税理士さんは税務の専門家であって経営の専門家ではありません。

しかし、中小企業の経営者の多くは、「税理士さんは、会計を見てくれているので自社の状況をわかってくれているはず！」と勘違いしています。

弊社でもこれまで税理士さんとの感覚の違いに提携関係を何度も解消してきたいきさつもあります。

今回、戦略会計サポート室では、月次の管理会計をアローフィールドが担当し、税務と決算を併設した税理士が担当することにしました。

このことで、より具体的に上記のような色んな矛盾を解消できると確信しています！

これまでの税理士事務所との向い方に対して、今一度再考してみてください！

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先週の金・土に長野県伊那市で『利益倍増実践塾』を開講しました。

この講座に後継者の社長が数名参加されています。

この後継者の皆さんに接して感じることは、「事業を後継するために何の準備もなく社長になっている！」と。

多くの中小企業（特に零細企業）にありがちな傾向は、
創業者の時代は、直感を信じ「頑張れば何とかなる！」いう考えでも通じました。
だから、ガムシャラに働き続けたのです！

しかし、今は「頑張れば何とかなる！」という時代ではありません。

戦後６０年の２００５年から世代交代が始まり、その時流は今も続いています。

しかし、後継者は、経営者として何も教育されていないことを『利益倍増実践塾』を通して痛切に感じました。

『利益倍増実践塾』では、下記について講義しています。

１．理念の重要性
２．数字の仕組みと意味
３．経営分析手法
４．経営分析からの課題抽出
５．課題解決へ向けた次の一手とは？

私は、「経営者ならば、この基本を学んでから他の勉強をする方が実践的！」と申しました。

終了後、ある後継者に松本まで送っていただいたのですが・・・その車中で
「先生が言われたように、この講座を受けてから他の勉強した方が、もっと身になるということが分かりました。
今まで勉強しなければいけないと思い、色んなところに参加したけれど経営に活かしきれていないことに気づいていました。
決算書の見方や経営の考え方を教えてもらって今日は本当によく分かりました。
来月の講座が楽しみです！」と感想を述べていただきました。

お役にたてて良かったです！
　
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昨日から軽井沢に来ています。

２ヶ月に１度仕事で訪れていますが、この地域は四季がハッキリして楽しめます。

今回は若葉で彩られた軽井沢です！

別荘を取り巻く林や街路樹も綺麗な若葉色です。

これから夏に向かって深緑に変わります。

間もなく別荘の所有者が暑くて殺伐とした都会から移住します。そして、たくさんの観光客が避暑のために軽井沢を訪れるのです！
　
さて、弊社“戦略会計サポート室”では、社長が経営判断を下せる資料作りのサポートを目指しています。

戦略的な経営判断できる試算表を「早く正しく」作成しなければなりません。

そのためには、
月次試算表や決算書を税務的ではなく、“戦略的勘定科目の設計”に拘り、自社で全て月次試算表を作成する“自計化”を推進しています。

戦略的勘定科目設計⇒日次決算の習慣化⇒月次決算のスピード化
⇒３０日決算（決算後の申告は２ヶ月ですが、１ヶ月で税理士に委任する）

数字から次の一手を打つためには、最低でもこの４つの基盤の構築は不可欠です。

しかし、簡単なようですが中小企業ではなかなかできていません。

５月に決算を迎えたある顧問先様ですが・・・
昨年の今頃は、決算の作業を３日間付きっきりで “作業をして見せる”ことにしました。

それでも、まだまだ月次決算の段階では遅れていました。

今年は２回目の決算作業の指導で訪問しましたが、かなり完成度が高く８０点をあげました。

後の２０点は、各勘定科目の「勘定科目内訳明細」はできてはいましたが、最後のつめの段階でいつも税理士に任せていた項目ができていなかったことです。

１．“予定消費税”を支払ったときは、“仮払消費税”で処理していなければならないのに負債科目の“未払消費税”で処理していたためにその残高がマイナスになっていたこと。

２．保証協会の保証料は、一旦“前払費用”に計上し、決算時に１年分を費用に振替えますが、その１年分の保証料の計算を税理士任せにしていたために計上されていなかったこと。

日次決算→月次決算→年次決算

このフローは、必ず自社ですることが鉄則です。

税理士が毎月訪問している会社様では、自計化を定着したうえで下記を依頼するとよいでしょう！

１．間違った処理をしていないかチェックしてもらう
２．税務に関する相談
３．決算申告

この顧問先に来年は１００点をあげたいものです！

　
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６月１１日（火）・７月９日（火）

場　所：ホテル　エルビー福岡
（福岡市中央区高砂1-1-25　TEL 092-534-3111）

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参加費：１０，０００円

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リストラとは「リストラクチャリング」の略で本来の意味は「再構築」ということです！

しかし、解雇を伴う人員整理の意味で使われることがありますが、もっと深い意味があります。

１．事業のリストラ：収益性の改善は困難な不採算事業や不採算店舗からの撤退
２．業務のリストラ：売上粗利益額の拡大など事業の効率化による収益力の拡大
３．財務のリストラ：会社の利益・資金獲得能力に見合うまで有利子負債を圧縮

これら３種類のリストラのうち

事業と業務のリストラは、会社の資金獲得能力（借入金返済能力）の強大化を目指し、
財務のリストラは、会社の資金獲得能力に見合うまで借入元本及び支払利息を極小化することを目的とします。
　
今、ある顧問先が甦ろうとしています

その手順は、

１．業務リストラで収益性の改善を図り、退職勧奨による人員整理、風土の活性化、売上拡大などの収益性改善に取り組む。

２．財務リストラで取り組むことは、会社の利益、資金獲得に見合うまで借入金を圧縮して財務内容を健全にする取り組みを開始する！

３．事業リストラで収益性改善が困難な不採算事業部の撤退や資産の売却などを行います。

以上のような内容でこの会社は甦ると確信しています。



　
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梅雨入りしたとはいえ昨日はとても爽やかな風が吹いていました。

さて、我家の庭が甦りました！
・２０年間にせいぜい５つの花びらしかつかなかったアジサイが満開。
・しだれ梅の実が８キロも取れました。

昨年、庭士を変えたのが要因と思いますが・・・植物も技と心で甦ると実感しました。
　
会社経営も同じことが言えます。

会社の歴史は５０年以上ですが、社長の意欲が減退し求心力のない会社があります。

色んな会社で起こっている現象です。

社長がリーダーシップを取れない会社は、売上減少、借入増加、よって返済も厳しい状況です。

しかい、社員の意欲も減退し戦力となる人材もいません。

昨年の今頃は会社を清算するというところまで行きました！

私は、一縷の望みを託し、意を失った社長に代わりに弊社専務がその会社の専務として出向し、改革をすることになりました。

入ってすぐに行ったのがリストラ。退職勧奨で２名が退職。
これからの経営革新に協力できない人と判断しました。

朝の掃除、朝礼を徹底することで社内風土は全くといって良いほど明るくなりました。

これが経営革新の第一歩です。

次に、現在の全社売上高２億円弱ですが、返済資金を調達するためには２億６５００万円の売上が必要です。

しかし、現有の経営資源から考えて１年で１３０％は難しいと判断し、２年間のアクションステップを数値化しました。

今は、売上を伸ばすために顧客管理、インターネットによる情報発信システムの構築などで新規顧客開拓などを手がけています。

そして、今から取り組むことは金融機関の対応です。

あと１年で健全な資金回復ができるということを訴え、猶予をお願いするしかありません。

これが可能となれば、あとは売上拡大に専念することができます。

あと１年でこの会社は甦ると確信しています。

　
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昨夜、２日間の出張から帰ってきました。

今回訪問した顧問先様は、長年の赤字続きで資金不足で苦しんでいましたが、４年前にあることを切っ掛けに急激に売上が伸び、その後の４年間で利益を出し続けています。

だからと言って長い間の負の精算が終わったわけではありませんが・・・

前日の会議で、来月日帰りではありますが社員旅行を企画していると発表がありました。
社員さんも「長い間こんなことはなかった！」と言っていました。
社長さんも「ようやく社員に還元することができる！」と・・・両者の喜びが伝わってきました。

利益が出ると皆が幸せになるのですね。

とても嬉しかったです。

そして、いよいよ“強靭な経営基盤の再構築”に取り組むときが来ました。

まず、社長の経営理念を明文化します。

そのためには少なくとも５年先の夢を見せて差し上げることが私の役割だと考え、５ヶ年の利益計画の骨子を作り上げました。

念願である売上高１０億円を目指すために・・・
その通過点として５年後売上高７億円（現在５．６億円）を達成するという夢創りをしたのです。

１２月が決算ですから、それまでに来期の経営計画書策定に取り組みます。
　
ある経営者が、“財を遺すは下、人を遺すは中、感動を遺すは上”と言われました。

利益を出すということは、感動を遺すことだということですね！

この出張で社長さんや社員さんの笑顔を見ることができ、私自身も幸せな時間を過ごせました。

　
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私の顧問先で最近になって赤字から黒字に転換した会社が増えてきました。

その共通している要件は、
１．『自計化』を実行し、毎月正しい月次決算ができている。

２．社長・社長夫人・後継者のベクトルが同じで協力体制ができている。

３．指導（決定）したことを必ず次回までに実践する。

毎月訪問する前に、「次回はこういうことをご指導いただきたい！」というニーズを前もって連絡を頂く会社は、必ず変化します。（しかし、受身の会社は変わりません！）

毎回の訪問時での要望があるということは、必ず実行しているということになります。

経営は生き物。

次から次にテーマが出てくるということは、行動している証拠。

先日２ヶ月に１度訪問している顧問先様へ。

ご契約いただいた時のニーズは社長夫人の家庭教師的な内容で、『社内の業績管理を含めての仕組みづくり』でした。

しかし、だんだんニーズも変化し、中間管理職の育成に変わり始め、社長夫人にかかわる時間がなくなりました。

社長夫人は思案し、まだ内部体制づくりも途中なので社長に「２ヶ月１度の指導日を毎月にして欲しい！」と、社長にお願いしてみると・・・

社長も了解されたということで、彼女から弾んだ声で「先生やりました！社長から許可が出ました」という電話がありました。

これからは、『社長と中間管理職に関わる時間』と『社長夫人の育成と内部体制の仕組みづくり』の２つのテーマに取り組むことになったのです！

　
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最近、業績を伸ばすためには、組織で働いている人の意識が大きく影響することに私の周囲の社長さんたちが気づき始めています。

社員、特に幹部が会社の理念、方針が理解できないと経営者は大変苦しい思いをしなければいけません。

「アベノミクス効果で円安株高。景気がよくなるだろう！」と人々は期待をもち始めていますが、長い間、経営環境が低迷していたことで中小企業の経営体力が弱体化していますから、景気が回復しても甦るには時間がかかるように思うのです。

弊社の『戦略会計サポート室』の顧問先様も、また一社赤字から黒字に転換しました。

その要因は、『自計化』で『経営“見える化”』を図り、「今、何を成すべきか？」と次の一手を明確にしたからです。

こちらの会社の問題として最初に着眼したのが・・・『一人当たりの生産性』

売上げの減少で一人当たりの生産性が低下していました。

業績を回復するには、売上を伸ばすか余剰人員の削減という策を考えました。

余剰人員の削減は、長い間一緒に働いてきた社員を解雇すること。

経営者も情というものがありますから、苦渋の決断をしなければなりません。

しかし、一方社員も会社が危機に直面しているときに、ぬるま湯の風土にドッポリ浸かっているわけですからリストラを実行しても止むを得ないのです。

そこで経営者は、毎月個人個人が目標を達成しているか？を注視しました。

すると誰が会社にとって貢献できる人間か？貢献できない人間か？が明確になったのです。

日頃努力をしていなかった社員が浮上し、自ら退職届を出したということです。

その人は年功序列で管理職になった人だったとのこと。

管理職育成もしないままで役職に就いていたわけですから会社の期待に応えきれないのは当然のこと。

これも中小企業の実態なのです！

弊社の“戦略会計サポート室”は、経営の見える化を図り、問題点を明確にし、１円でも黒字に転換することにこだわっています。

だから、「お陰で利益が出るようになりました！」と言われ、一つ一つの会社が笑顔に包まれる瞬間を見ることが、最高の幸せなのです。
　
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矢野千寿の「ガンバレ！社長夫人」

社長夫人の「経営陣としての意識改革」と「実務能力の向上」を目的とする
日本初！社長夫人向け勉強会『社長夫人革新講座』も開講中

戦略会計サポート室

会計の目的は、より早く　より正確に　より適切な手を打つこと。

商売繁盛は「経営判断しやすい月次決算を行う」ことから始まります。


ヒューマンスキル開発センターのTA Labo（ラボ）

メンタルから会社が変わる・動き出す！「ＴＡ導入で人材最適化」
ＴＡ（交流分析）は、精神分析の創始者・フロイトの流れをくむ、精神科医エリック･バーン博士によって開発された新しい臨床心理学です。

【ブログ】

社長夫人にしかできない 『経営問題を見抜く会計』とは？

『経営“見える化”実践塾』たった一日で会社の課題が発見できる！

ＮＯＲＩ先生の中小企業の採用・育成には“ＴＡ”は欠かせない！

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財務のプロを育てる『社長夫人革新講座』

『利益倍増実践塾』毎月開催！「会社を１年で激変（黒字化）させる！」

【書籍好評発売中】

『これからの社長夫人は財務分析のプロになれ！』

『これからの社長夫人は会社経営のプロになれ！』

【福岡 税理士 管理会計 経理 社長夫人 社長 経営 財務分析 再生 再建　まとめ】  

経営“見える化”実践塾に参加されたある会社の社長さんのお話をしましょう！

「なぜ儲からないのでしょうか？それは自社の真の姿を知らないからです！」

これは、弊社「戦略会計サポート室」が掲げているテーマです。

まず、真の姿を見るために決算書の３期分を分析しました。

「貸借対照表」の資産科目は、全てお金になるということが前提ですが・・・意外にお金に変わらないものが潜んでいるんですよ！

こちらの会社も

１．売掛金の中に５年前に発生した貸倒れ２１８万円が、貸倒損失として処理されていないものがありました。

→　剰余金（借方）／　売掛金（貸方）　２１８万円に振替えました！

２．棚卸商品の中には、本業に必要のないもの１１００万円を買って、約８年間在庫として凍結しているものがありました。

１年以内に資産の活用ができない凍結した棚卸商品を流動資産の項目から固定資産の項目に振替えました。
→　固定資産（借方）／　商品（貸方）　１１００万円に！

３．長期借入金も１年間返済分を「１年以内返済長期借入金」として流動負債に入れるべきなのですが、その処理がなされていませんでした。

そこで勘定科目１４２００万円の内１年間の返済額１２００万円を流動負債に振替えました。
→　長期借入金（借方）／　１年以内返済長期借入金（貸方）　１２００万円に！

これによって「真の姿」が見えてきました。

１．流動費率　１９１％　→　９４％へ減少

２．剰余金　△２１７６万円　→　△２３９４万円に増加

以上の数値から流動比率が１００％以下となり、運転資金の不足が明らかに！

非常に資金繰りが厳しいことがわかります。

「赤字ならば１円でも黒字に、黒字ならば更に黒字に」を目指すためには・・・
こちらの会社の場合「累積赤字の２３９４万円を３年間で黒字化する！」２～３年の中期戦略を練る必要があります。

減価償却費が約４００万円ありますから、毎年１０００万円の利益を出せば、借入返済１２００万円も可能となります。

そのための必要利益は１０００万円。決して不可能なことではありません。
　
１．社長の意思改革

社員をもっと活用するために権限委譲し、マネジメント力をつける。
（現在の社長の仕事は社員と同じ作業レベルの仕事をしている）

２．下請け体質からの脱皮

下請けの新築部門のほかに個人客へ向けたリフォーム部門を強化することによって拡大を図る。
（市場性としては、手をつけていない分野なので可能性は大）
　
以上のように「真の姿」が見えると、次の一手を見つけることができます。

経営“見える化”実践塾に参加して活路を見出しましょう。

こちらの会社の場合、過去５年間がなぜ儲からないのでしょうか？

それは自社の真の姿を知らなかったからです！

　
経営“見える化”実践塾「経営分析編」

―赤字企業は１円でも黒字に！黒字企業は更なる黒字に！―

たった一日で会社の課題が発見できる！

全国で“数字”に強い社長夫人８００人を育て上げ会社を蘇らせた『社長夫人革新講座』

このノウハウを社長様・後継者様・講座未受講の社長夫人様向けに

一日にまとめ大公開！これで貴社の問題点が明確になり、次の新たな一手を打てるようになる！

●経営分析の講義
●経営分析ワーク
●経営分析結果から問題点の読み解き方の講義
●問題抽出ワーク
●問題解決策の講義
●問題解決への課題抽出ワーク
●まとめ

お申し込みはコチラ

５月１４日（火）　６月１１日（火）

場　所：ホテル　エルビー福岡
（福岡市中央区高砂1-1-25　TEL 092-534-3111）

時　間：１０：３０～１６：３０

参加費：１０，０００円

※毎回完結しますのでどこから参加されても大丈夫です！


【社長夫人革新講座】開講予定！

お申し込みはコチラ！

【基礎編】

●２０１３年５月開講【福岡】主催：アローフィールド

場所：ホテル　エルビー福岡

（福岡市中央区高砂1-1-25　TEL 092-534-3111）

第１講　5/10(金)・第２講　5/11(土)・第３講　6/7(金)

第４講　6/8(土)・第５講　7/12(金)・第６講　7/13(土)

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ＴＡ（交流分析）は、精神分析の創始者・フロイトの流れをくむ、精神科医エリック･バーン博士によって開発された新しい臨床心理学です。

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【福岡 税理士 管理会計 経理 社長夫人 社長 経営 財務分析 再生 再建　まとめ】  

長野県伊那市で３月からアクサ生命伊那営業所のご協力で経営者・後継者・社長夫人の方達を対象にした「利益倍増実践塾」を開塾しました。

そして、本日最終講（第６講）を終え、前期講座が全て終わります。

昨年も前期講座を２回、後期は戦略会計を中心とした内容で１回開催しました。

少しでも多くの企業が甦ることができるように今年も繰返し開催しています。

今年も６月から同じ　内容の前期講座うをまた再開する予定になっています。

１．なぜ利益が出ないんだろう？

２．なぜお金が足りないんだろう？

３．どうすれば利益が出るようになるんだろう？

「利益倍増実践塾」は、こうした疑問の答えを見つけるところです。

ぜひ、伊那市の企業様だけではなく周辺の企業様も是非参加してください！

必ず答えが見つかります。

この内容を今年は福岡でも開講したいと考えています。

中小企業の皆さん！

強い会社にするために一緒に頑張ってみませんか？

きっと課題が明確になります！
　
経営“見える化”実践塾「経営分析編」

―赤字企業は１円でも黒字に！黒字企業は更なる黒字に！―

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●経営分析の講義
●経営分析ワーク
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●まとめ

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５月１４日（火）　６月１１日（火）

場　所：ホテル　エルビー福岡
（福岡市中央区高砂1-1-25　TEL 092-534-3111）

時　間：１０：３０～１６：３０

参加費：１０，０００円

※毎回完結しますのでどこから参加されても大丈夫です！


【社長夫人革新講座】開講予定！

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【基礎編】

●２０１３年５月開講【福岡】主催：アローフィールド

場所：ホテル　エルビー福岡

（福岡市中央区高砂1-1-25　TEL 092-534-3111）

第１講　5/10(金)・第２講　5/11(土)・第３講　6/7(金)

第４講　6/8(土)・第５講　7/12(金)・第６講　7/13(土)

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転ばぬ先の月次決算「もう会計士まかせでは生き残れない！」

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